A estratégia da Gucci para recuperar vendas passa por uma mudança direta no modelo de negócio: reduzir descontos, encolher a presença física e reposicionar a marca no topo do luxo. O plano ganhou força após um início de ano pressionado, com queda de 8% nas vendas no primeiro trimestre — um dos recuos mais relevantes recentes da Gucci, reforçando a percepção de queda nas vendas da marca no mercado global.
A Gucci responde por cerca de 60% do lucro da Kering, o que transforma sua recuperação no principal teste da nova gestão liderada por Luca de Meo. Sem uma reação consistente da marca, a meta de elevar a rentabilidade até 2030 perde sustentação.
Por que a Gucci perdeu espaço no mercado de luxo
O problema que a empresa tenta resolver não é recente. Apesar de ser considerada um ícone da moda e do luxo, nos últimos anos, a Gucci perdeu espaço entre consumidores de alta renda, justamente o público que sustenta margens elevadas no setor. Parte dessa perda está ligada a uma mudança silenciosa de posicionamento: a marca deixou de operar claramente no topo do luxo e passou a ocupar uma zona intermediária, com maior presença em outlets e maior frequência de descontos.
Esse movimento ajudou a manter volume no curto prazo, mas teve um efeito colateral direto: reduziu o valor percebido da marca e afastou clientes mais exclusivos. Agora, a estratégia tenta reverter esse processo — mesmo que isso signifique vender menos no início.
Plano de recuperação mira menos desconto nas vendas e mais controle da marca Gucci
Um dos sinais mais claros dessa virada está na decisão de reduzir a dependência de promoções. A Gucci pretende cortar cerca de um terço das lojas de outlet, formato de varejo de moda que, costumeiramente, realiza vendas a preços mais “competitivos”, num movimento que vai além de ajuste operacional e atinge o coração do posicionamento da marca.
No mercado de luxo, desconto recorrente não é apenas uma questão comercial, mas de percepção. Quando um produto aparece frequentemente em liquidação, ele deixa de ser visto como exclusivo e perde capacidade de sustentar preços elevados. Ao reduzir esse canal, a Gucci tenta recuperar controle sobre preço, margem e, principalmente, imagem de uma marca antes considerada exclusiva.
Além de menos lojas e mais produtividade
A reestruturação também passa pelo redesenho da rede física. O plano da Kering prevê reformar ou relocar dois terços das lojas da Gucci e reduzir cerca de 20% da área total de venda.
A decisão responde a um problema concreto: a expansão acelerada dos últimos anos, especialmente na China, aumentou custos e diluiu a produtividade. Em vez de presença ampla, a nova lógica prioriza eficiência, com menos lojas, melhor localizadas e com maior capacidade de conversão.
Portanto, a marca troca escala por rentabilidade.
Gucci aposta em vender melhor, não necessariamente mais
Outro ponto central de como a Gucci quer recuperar vendas está na escolha do mix de produtos. A empresa definiu metas claras até 2030, com € 1 bilhão adicional em artigos de couro, além de crescimento em roupas, calçados e joias.
A prioridade não é aleatória. Bolsas e acessórios concentram margens mais altas e têm forte apelo aspiracional, funcionando como base do lucro no setor de luxo. Ao reforçar essas categorias, a Gucci tenta crescer com mais eficiência financeira, sem depender de expansão agressiva de volume.
Reposicionar preço e qualidade
Essa mudança exige ajustes mais profundos. A nova gestão pretende elevar o padrão de materiais e acabamento, ao mesmo tempo em que revisa preços para refletir melhor o valor percebido.
O objetivo é reconquistar consumidores de alta renda que migraram para concorrentes como LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton) e Hermès, marcas que mantiveram posicionamento mais consistente no topo do mercado. Sem esse público, qualquer tentativa de recuperação tende a esbarrar em limites de margem.
Velocidade também virou estratégia de vendas da Gucci
Além de mexer no portfólio e na rede, a Gucci também está acelerando sua operação. Após a estreia de Demna Gvasalia como diretor criativo, a marca começou a levar algumas peças às lojas imediatamente após os desfiles.
Esse encurtamento do tempo entre criação e venda reduz o risco de perder o momento de tendência e melhora o giro de estoque. Em um cenário em que relevância é disputada em ciclos cada vez mais curtos, ganhar velocidade deixou de ser apenas eficiência operacional e passou a ser parte da estratégia de marca.
Mercado ainda não comprou a virada
Apesar do plano detalhado, a reação do mercado indica cautela. As ações da Kering caíram cerca de 3% até a tarde desta quinta-feira (16/04), inflenciadas pelos resultados trimestrais e acumulam perdas no ano, refletindo dúvidas sobre a capacidade de execução.
Enquanto a Gucci tenta reposicionar sua estratégia, concorrentes diretos seguem em trajetória mais estável. Grupos como LVMH e Hermès mantiveram crescimento apoiado em consistência de marca e menor dependência de descontos, o que reforça o contraste com a situação atual da Gucci.
Esse descompasso ajuda a explicar a cautela dos investidores: a recuperação da marca não depende apenas de ajustes internos, mas de reconquistar espaço em um setor onde rivais avançaram nos últimos anos.
Essa desconfiança não vem apenas do histórico recente da Gucci, mas também do ambiente externo. A guerra no Oriente Médio já afeta o turismo de luxo em regiões como Dubai, enquanto a China, que foi motor de crescimento da marca, continua mostrando sinais de fraqueza.
O plano existe, mas o mercado ainda espera evidência de que ele funciona na prática. A recuperação depende menos da estratégia no papel e mais da capacidade de executar mudanças rápidas em preço, produto e posicionamento.
O que está em jogo até 2030
A meta da Kering é clara: mais que dobrar a margem operacional, saindo de cerca de 11,1% para acima de 20% até 2030. Para isso, a Gucci precisa voltar a crescer — e, principalmente, voltar a vender com margem alta e sem depender de desconto.
A estratégia está desenhada, mas o ponto central continua em aberto: a Gucci precisa provar que consegue voltar a crescer sem recorrer ao desconto — em um mercado mais competitivo, com consumidores mais seletivos e rivais que não perderam posição.
